Pierre : Je ne me sens pas intégré à l'équipe, je m'isole de plus en plus et j'ai peur de perdre mon emploi.
Virginie : Mon boss me harcèle sans cesse, il me dénigre et me rabaisse devant tout le monde. Je ne sais pas quoi faire pour qu'il cesse ce comportement.
Pascal : J'ai été licencié brutalement il y a six mois et depuis je revis cette scène en permanence, je n'en dors même plus.
Christian : La seule façon de me faire de nouveaux clients, c'est de les appeler par téléphone, et je n'y arrive pas, je suis comme paralysé.
Michèle : Je dois présenter un rapport important devant le Conseil d'Administration et je suis terrifiée à l'idée que je pourrais de perdre mes moyens.
Quel que soit le secteur, le type d'entreprise ou d'organisation, l'institution, le département, etc., on retrouve souvent les mêmes schémas interactionnels de base.
Par exemple, dans le cas d'un problème conflictuel entre deux membres, d'une même équipe, nous pourrions avoir ce type de distribution des rôles :
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un désigné "coupable" (qui harcèle, agresse, dévalorise, etc.);
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un désigné "victime" (qui subit les assauts du désigné "coupable" et qui pourrait s'en plaindre à son manager ou supérieur hiérarchique direct);
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un contraignant (le manager ou supérieur hiérarchique direct qui pourrait tenter de mettre des choses en place pour faire cesser le problème).
Il arrive que le système relationnel se bloque car tout le monde est persuadé qu'en agissant au niveau du "désigné coupable", la situation va s'améliorer. Or, dans la plupart des cas, rien ne bouge ! Pour la simple et bonne raison que le "désigné coupable" ne souffre en rien de cette situation, qu'il ne comprend pas ce qu'on lui reproche et que d'après lui, c'est l'autre qui a un problème !
Exemple (simplifié) d'une interaction entre une chef éducatrice (Solange) et l'un de ses éducateurs (David) au sein d'un S.A.J.A. (Service d'Accueil de Jour pour Adultes handicapés) et qui amena à ce que je supervise l'équipe.
L'intervention se passe avec David, sur demande de son Directeur, Claudy, à qui il est allé se plaindre d'un forte démotivation et d'une difficulté à prendre sa place au sein de l'équipe. Il souhaiterait d'ailleurs aller travailler ailleurs. Ce qui n'arrange pas Claudy car David fait du bon travail et qu'il n'a pas les moyens de le remplacer pour l'instant.
La phase de problématisation nous permet de mettre en lumière une certaine tension entre David et Solange. Un exemple de séquence interactionnelle pourrait se résumer de la façon suivante :
Solange : "Alors David, qu'as-tu encore fait de travers aujourd'hui ?"
David : (surtout ne pas réagir, s'écraser, elle finira bien par m'oublier.)
Et bien sûr, la situation s'empire de jour en jour.
Nous voilà donc empêtré, sans qu'aucune des parties ne le désire réellement, dans une boucle interactionnelle dans laquelle David, le "désigné victime", risque de s'enfoncer dans une démotivation de plus en plus profonde. Le risque pour l'institution : la démission ou le congé maladie longue durée.
Dans ce cas-ci, la situation a été débloquée en seulement deux séances. Plus une troisième de consolidation. Coût pour l'institution : négligeable par rapport aux conséquences financières d'une rupture de contrat ou d'un congé maladie de longue durée !
Pour qu'une intervention stratégique brève soit efficace, elle portera de préférence sur la personne qui a déjà essayé de faire changer les choses, mais sans résultat. Par exemple, le manager ou supérieur hiérarchique direct. Ainsi que sur la personne qui trouve la situation problématique sufisamment inconfortable que pour entrer dans un processus de changement. Soit la désignée "victime".
Selon le modèle d'intervention que je propose, le problème est d'abord et avant tout interactionnel. C'est pourquoi, faire changer le positionnement d'une seule personne dans ce "triangle infernal" obligera toutes les autres à s'adapter. Et pour obtenir un changement rapide, mieux vaut travailler avec la personne la plus motivée au changement.
Le but d'une intervention stratégique brève est de résoudre les problèmes relationnels qui se présentent au sein des organisations, dans les équipes ou entre les individus.
Pour y arriver, j'interviens sur les interactions, les rapports entre les individus ou les groupes, en modifiant les modes de régulation intervenant entre-eux.
Quand je parle de problème relationnels, je prends en compte aussi bien les problèmes de type interactionnel (avec une ou plusieurs autres personnes impliquées) que personnel, c'est-à-dire en boucle auto-référentielle (comme des problèmes liés au stress ou à l'angoisse par exemple).
Différents types d'interventions sont possibles :
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Audit et problématisation de dysfonctionnements interactionnels entre individus, groupes ou équipes, ou avec des tiers (fournisseurs, partenaires, clients,...) ;
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Supervision d'équipes, de groupes ou d'individus, en vue d'introduire des changements comportementaux concrets et mesurables ;
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Coaching de dirigeants, responsables d'équipes ou chefs de service en terme de communication et de positionnement face à une situation problématique.
